在中国乃至世界商业史上，史玉柱可能都会留下一笔。早年的巨人大厦越盖越高，史玉柱修炼的“地基”不能支撑其高度，当现金链断裂时，巨人垮了。他不愧是一个商业天才，重新积蓄能量，重新出发，连续创造商业神话：保健品、网络游戏、保健酒等，个个都能风生水起。商业史上不会记载他东山再起的故事，而是他娴熟操作的“脑白金”模式。这种模式可称作“激进营销”，源头无从可考，而史玉柱应该是最著名的代表。近20年间，“激进营销”经过众多类似“叶茂中营销策划机构”的演绎推广，成为很多中国企业运行的“路标”。

激进营销模式

在2000年的时候，“脑白金”的运营套路还是为数不多的个案。史玉柱凭着对人性的理解，对商业本质的理解，特别是对中国市场特殊性的理解，把这种操作模式变成了通用的“路标”。首先通过密集的电视广告，把广告奇效发挥到极致；其次在全国范围内广泛征集各种分销商；最后直指三线、四线城市和农村的目标市场。很有趣的是：这种模式出发点并不突出产品的“好”，而是突出产品的“定位”。比如，“脑白金”从来不在广告中突出产品的有效成份（其实就是“调时差”的药物而已），只强调“睡眠”和“送礼”，也不说是哪家企业生产的，甚至商标也很少被提及。

这种激进营销可以分为四个阶段：选口号（所谓定位）+大媒体（信息密集轰炸）+大分销（密集征集代理商）+快速铺货（遍扫目标市场）。根据各阶段的重点不同，实际操作中又可以分为“广告派”和“渠道派”。广告派的特征是：广告密集轰炸，形成谈判强势，分销商要交很多押金，品牌商可以转嫁风险。脑白金、王老吉、营养快线等都是代表，现在大名鼎鼎的蓝翔技校也是这个套路。渠道派的特征是：硬广告比较少，对渠道商有一套完整的洗脑说辞，给渠道队伍的折扣点很高。最典型代表就是一度称雄培训业的奇葩公司——斯巴达。

激进营销必须选准一个细分领域，选错了领域，就会失败。当年科利华推广《学习的革命》就是一个例子。与此同时，这个细分领域还必须是处女地，没有被广告“污染”过。很多企业主动地或被动地学会了这个套路，取得了成功，最新的故事是公牛插座。公牛插座依然是走激进营销的路线，依然是脑白金的套路，只不过电视广告换成了门头广告，业绩很好，4年时间从3个亿增长到30多个亿。

海绵市场的断裂

激进营销能够成立，前提是存在着一个巨大的海绵型市场：市场总量足够大，吸纳量可以波动很大，就像海绵一样；市场中的消费者都是新手，容易被洗脑，容易形成羊群效应。

一些企业尤其是大企业，通过摸爬滚打，非常熟悉海绵市场的特点，闭着眼睛都会“私人定制”激进营销的生产、加工、说辞、招商、广告等，“营养快线”就是一个例子。咨询公司甚至把这套操作方式变成“行活”。2014年，大家忽然发现这套办法不好使了，企业家突然都找不到熟悉的“路标”！不知道未来之路如何走？利润好的企业发愁，利润不好的企业更发愁。企业最大的危机，不是当下的利润多寡，而是不能清晰掌握未来。

首先，不论在哪个行业，激进营销都找不到势。任何事物，不怕小，就怕没有势。雷军说：“站对了风口，母猪都能飞上天。”风口就是势，没有这个势，企业就是一潭死水，如何找回如火如荼的发展之势，是所有激进营销最大的命题。产品需要广告语，需要提炼独特的销售主张，但广告语在推销产品方向的力量越来越差。能想起来小米手机的广告语是啥吗？能回忆起苹果手机的广告语是什么吗？但这两个品牌都大成了。其次，对于营销团队来说，无论怎样地成功学培训“打鸡血”，也难以激发团队的斗志，找不准消费者的兴趣点，高折扣正在失去作用。再次，在资本市场上，如果企业还是采用老一套的商业模式，会令投资者产生疲劳感，无法兴奋起来。这和在股市上对阿里巴巴的追捧形成鲜明对比。

颠覆和跨界

事实上，近三年之内有很多行业被颠覆或重构（Reimage）：传统胶片公司柯达已经倒闭；唱片（CD）已经成为收藏品；书店正在成为书吧；电子书正在取代印刷本；流媒体报刊成为主要传播方式。传统银行很害怕阿里和腾讯公司新的支付工具，传统电视厂商也很害怕乐视的内容服务。更为普遍的问题是中国很多品牌企业都采取的大批发模式（每年的关键销售环节就是订货会）现在面临一个巨大的难题：不知道用户是谁，不知道用户喜好什么，不知道如何针对用户的喜好做出快速调整。换句话说，在这个过剩时代，这些企业不会感知用户的“温度”。

刘强东眼中的渠道“颠覆”

最近在晋江做调研时也发现，晋江这个靠渠道模式成为鞋都的地方，正在集体转型。转型的方向就是：从大批发到大零售。电商的本质就是零售。对很多品牌企业而言，品牌的本质就是零售。1. 未来不需要分销商。3C分销商在美国基本上垮了，现在中国为什么需要分销商？中国的零售商太分散了，几百万家分布在小县城、小镇上。美国的“淘宝”占了40%的零售份额，中国的淘宝连12%都没有。中国零售市场向前走，走到20个零售商就占40%的市场份额，电子产品前三的零售商就占80%、90%份额，这意味着什么？将来品牌商不需要分销商，只要管理几十个零售商。2. 加盟模式都会被干掉。20年前，上岛咖啡采取加盟模式，各个城市找一个，一夜之间遍地都是，一年几个亿赚到手。加盟模式从纯生意角度是最好的方式，但长远来看，价值很少。不仅投资人，包括很多创业者、企业家都追求干活特别少还能赚大钱。但你不想想，你提供那么一点价值，你凭什么赚大钱？我认为，工作做得越多赚得越多，做的工作少就赚钱少，世界是公平的。当然，我刚才说的是整个消费行业，脱离这个行业，规律也许就不适应了。

传统企业很怕互联网企业跨界，前述的公牛插座，就应该惧怕小米跨界，如果雷军认为小插座利润高，是个大生意，搞出一个更漂亮的设计，利用小米建立的网络生态，以出厂价作为零售价，那公牛的经销渠道会哀鸿遍野。“激进营销”就是义和团拿大刀，很难比拼小米公司的西洋火器。

本文摘自《飞轮效应：数据驱动的企业》