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互联网思维的本质
发表时间:2015-05-27 15:27:04 作者: 吕本富

不管互联网是工具还是改变商业模式,互联网思维的本质到底是什么?一个从管理学角度的、内涵和外延清晰的定义是:在(移动)互联网、大数据、云计算等科技不断发展的背景下,对市场、对用户、对产品、对企业价值链乃至对整个商业生态进行重新审视的思考方式。

互联网思维VS工业思维

互联网思维是相对于工业化思维而言的,是一种思考方式的变革,从战略到战术的各个层面,可以变革体现在9个方面(如图),最重要的是,从产品思维向用户思维的转变,从交易思维向运营思维的转变。 

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产品思维转向用户思维

互联网思维是一种用户至上的思维,传统企业开发产品打广告做品牌,其实很多产品跟消费者关联性并不强,甚至可能跟消费者一点关系都没有。只有从用户需求出发,倒推开发产品,想办法给用户提供高品质的产品或服务,才能把消费者变成用户,把用户变成粉丝。因为互联网世界是平的没有区域市场之分。企业必需好好思考,产品如何能直接到达喜欢你的消费者手中,而且让他爱不释手和广为传播,建立起企业自己的粉丝帝国。

工业化思维的企业也会讲用户至上、产品为王,但这种口号要么是自我标榜,要么真的是出于企业主的道德自律。在现在这个数字时代,在消费者主权的时代,用户至上是你不得不这样去做的行为,你得真心讨好用户。民主和专制的区别就在于,前者是不得不对人民好,后者是出于道德自律。产品必需充溢人情味,而不是自我夸张与包装。产品必须成为消费者肚子里的蛔虫,才能胜利。还必须与目标人群打成一片,淘宝卖家“见面就是亲,有心就有爱”是真实的写照,因为好评变成了有价值的资产。

互联网思维下的产品和服务是一个有机的生命体。在功能都能被满足的情况下,消费者的需求是分散的、个性化,购买行为的背后除了对功能的追求之外,产品变成了他们展示品味的方式。这样,消费者的需求就不像单纯的功能需求那样简单和直接,所以,对消费者需求的把握就是一个测试的过程,要求你的产品是一个精益和迭代的过程,根据需求反馈成长。小米手机每周迭代一次,微信第一年迭代开发了44次,就是这个道理。


交易思维转向运营思维

传统企业和消费者之间的关系就是简单的交易关系,过去企业把产品卖出去就算完成任务,就是一锤子买卖,你交钱我给货然后就没有然后了。现在,用户拿到产品的那一刻,营销才真正开始。信息多流动快,互联网降低了消费者的信息获取成本,电子商务还制造了大量用户评论(UGC,用户产生内容)。这些UGC真正意义上制造了互联网的信任机制。产品能不能获得总体认可,完全取决于前期的用户体验,而不是企业的“定位”和“洗脑”。

只有以用户为核心,只有掌握用户资源,只有拉近与用户的距离,未来不管形势怎么变化才会立于不败之地。因此,注重建立企业与用户更长久的关系、把基于交易的关系变成基于关系的交易,才能沉淀消费者、沉淀用户。

运营思维下的产品自带了媒体属性,因为需求和品味相关联,也就是和人性相关联,所以,互联网思维下的产品就是极致性能+强大的情感诉求。这两样东西都是会自传播的。

运营思维强调企业组织结构的支撑。互联网思维强调开放、协作、分享,组织内部也同样如此,企业组织一定是扁平化的,它讲究小而美,大而全、等级分明的企业很难贯彻互联网思维,不管是对用户还是对员工,有没有爱,也是一个重要的评判标准。


互联网思维的四个阶段

传统企业进行互联网化可以总结为四个阶段:第一个阶段是传播的互联网化,传统媒体向自媒体发展是一个不可逆转的趋势,狂轰乱炸式的地毯式广告被用户群精准细分的新媒体营销所取代;第二个阶段是销售的互联网化,传统企业注重实体渠道,网络公司注重电子商务渠道,未来的发展方向是全渠道营销,从多层级渠道逐步过渡到渠道有机整合,实现线上线下(O2O)渠道一体化销售;第三个阶段是生产和供应链的互联网化,全渠道销售需要供应链的信息协同,要实现线上与线下的协同,企业与经销商(配送商)的协同,任何一个渠道的信息都能够实现实时共享。产品生产向C2B、F2C模式转变,即根据消费者需求定制化生产,从工厂直接到消费者,去中间商化;第四个阶段是价值链、组织结构、商业模式的重构,有互联网思维的企业组织一定是扁平化的,强调开放、协作、分享。企业价值链在互联网下发生核心环节的转移,商业模式被重构。


转型的疑虑与困难

越是以前成功的企业,转型越是艰难,这就是克莱顿·克里斯坦森讲到的“创新者的窘境”——一个技术领先的企业在面临突破性技术时,会因为对原有生态系统的过度适应而面临失败。现在很多传统行业的企业,面临的就是这种状况。这种困境可以叫做“工业人”要变成“数字人”的困境。

信息不对称时代,企业可以做区域品牌老大。但是互联网上没有这个机会。一个商业模式只能存活一个企业,能否直接面对消费者搞出新商业模式,是对所有激进企业转型的考验。但是,如果百亿级别的企业搞转型,必须告诉他百亿级别的互联网操作模式,否则小打小闹的网络营销激发不起企业的兴趣。

对于销售规模10个亿的“激进企业”,转型最为困难。当前的成功靠的就是保守的渠道和团队,转型谈何容易。相反,对于5个亿以下的中小企业,存在颠覆行业的弯道超车机会,船小好掉头,找对商业模式,开发好产品,就能一夜之间火爆。而对于格力这样的巨型企业,积累了巨量财富,光纳税就100亿,一旦痛下决心转型,胜利概率很大。格力手里握着遍布全国的售后服务系统,这个是互联网解决不了所以,雷军可以卖不需要服务的手机,但卖需要售后服务的空调就有点难了

企业转型有两种情况。第一种是自愿转型,当问题集中到不能解决的时候,倒逼企业转型,这种转型本钱很大,也很痛苦,但是必须浴火重生。第二种是预见式转型,企业领导人的战略洞察能力超强,但这种企业家在全世界也是凤毛麟角。诺基亚的企业文化、管理规范、专利创新都是全球顶尖的,但为什么消失?答案很简单,诺基亚和成就它的时代一起被消失了。对于新崛起的互联网企业,没有历史包袱,可以轻装上阵,而激进企业不能,肩上扛着全国数百家渠道经销商,怎么办?这是最痛苦的地方。

本文摘自《飞轮效应:数据驱动的企业》

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